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创业初期如何搭建核心团队？HR 总监分享：3 个招聘标准 + 2 个留人技巧

2025-08-26 18:01:14 ChenTaoLu 阅读：178

创业初期如何搭建核心团队？HR 总监分享：3 个招聘标准 + 2 个留人技巧

一、创业初期，为什么核心团队比 “钱” 更重要？

对初创企业而言，资源有限、试错成本高，核心团队不仅是 “执行者”，更是 “共创者”。很多创业项目失败，并非模式不行，而是团队出现内耗：有人只看短期利益，有人扛不住压力中途退出，有人与创始人价值观相悖导致决策低效。正如一位连续创业者所说：“初期招错 1 个人，可能比少融 100 万更致命。”

因此，搭建核心团队的核心逻辑是：先找 “对的人”，再做 “对的事”，而 HR 总监的经验，正是帮创业者避开 “选人” 和 “留人” 的坑。

二、3 个招聘标准：拒绝 “完美简历”，锁定 “同路人”

创业初期不需要 “全能选手”，但必须是 “适配型选手”。HR 总监总结的 3 个标准，聚焦 “人岗匹配” 与 “团队契合”，比单纯看学历、履历更有效：

1. 标准一：价值观优先，拒绝 “价值观不合者”

初创企业没有成熟的制度约束，价值观是隐性的 “行为准则”。比如创始人坚持 “客户第一”，但核心成员只追求短期业绩，就会出现 “为了成交牺牲客户体验” 的矛盾；创始人想 “长期深耕”，但成员只想 “赚快钱”，会导致团队在困难期轻易散伙。

实操方法：面试时多问 “场景题”，而非 “理论题”。比如：

“如果项目 3 个月没盈利，你会怎么调整自己的心态和工作？”（看是否能接受创业的不确定性）

“之前团队里，你因为价值观分歧和同事有过矛盾吗？怎么解决的？”（看是否能包容差异，或是否与团队底线一致）

记住：价值观不合的人，能力再强也不能留，否则后期会成为团队的 “隐形炸弹”。

2. 标准二：能力 “适配” 而非 “顶尖”，聚焦 “一专多能”

创业初期一人多岗是常态：产品经理可能要兼做用户调研，运营可能要兼做活动执行，技术可能要兼做运维。此时 “顶尖但单一” 的人才（比如只懂算法、不懂业务的技术专家）反而性价比低，而 “一专多能 + 落地能力强” 的人更适配。

举例：招运营岗时，不必要求 “5 年大厂经验”，但要确认：

核心技能是否匹配（比如需要做社群，就要能独立搭建社群体系、解决用户留存问题）；

是否愿意承担 “额外工作”（比如偶尔写推文、做线下活动支持）；

过往是否有 “从 0 到 1” 的落地案例（比如曾帮小公司搭建过用户增长体系，而非只做过大厂的 “螺丝钉” 工作）。

核心逻辑：创业需要 “能动手的人”，不是 “只动口的专家”。

3. 标准三：关注 “成长潜力”，而非 “当下经验”

初创企业的业务会快速迭代，今天招的 “经验型人才”，可能半年后就跟不上业务节奏。HR 总监更建议：优先选择 “有潜力、愿学习” 的人 —— 他们可能当下经验不足，但有强烈的求知欲和抗压能力，能跟着企业一起成长。

判断方法：

看 “主动学习痕迹”：比如工作之余是否自学过与岗位相关的技能（如技术自学新框架、运营自学数据分析）；

看 “抗挫折能力”：比如 “之前做砸过什么项目？从中学到了什么？”（能复盘失败、不推卸责任的人，更能扛住创业压力）。

比如某初创公司招技术岗时，放弃了有 3 年经验但 “不愿学新工具” 的候选人，选择了 1 年经验但 “主动研究过公司需要的小众技术” 的年轻人，最终他成为了核心技术负责人。

三、2 个留人技巧：初创企业没钱，如何留住核心人才？

很多创业者认为 “留不住人是因为钱给少了”，但 HR 总监指出：创业初期资金有限，情感绑定 + 成长激励，比单纯加薪更有效。

1. 技巧一：用 “参与感” 做情感绑定，让员工成为 “主人”

初创企业的优势是 “灵活”，可以让核心员工深度参与决策，而不是被动执行。比如：

每周开 “共创会”，让核心成员参与讨论产品方向、运营策略（哪怕最终不采纳，也要说明原因，让员工感受到 “被尊重”）；

给核心员工 “期权 / 分红预期”，并清晰说明 “如何实现”（比如 “公司达到 XX 目标，你能获得 XX 收益”，比空口说 “以后会有回报” 更可信）；

关注 “个人需求”，比如员工家里有急事，允许灵活调休；员工想提升某方面技能，优先安排相关工作（比如运营想学数据分析，让他参与数据复盘项目）。

某初创公司的核心运营曾收到大厂 offer，但最终留下：“这里虽然钱少，但我能直接和创始人聊想法，我的建议能落地，这种‘被需要’的感觉，大厂给不了。”

2. 技巧二：用 “成长空间” 做激励，让员工 “越干越值钱”

核心人才离职，往往是因为 “看不到成长”。初创企业可以通过 “岗位升级 + 技能提升”，让员工感受到 “跟着公司干，自己会越来越优秀”：

设定 “阶梯式成长路径”：比如运营岗从 “执行运营” 到 “运营主管”，再到 “运营负责人”，每个阶段明确 “需要掌握的技能” 和 “对应的责任”（比如做到主管，要能独立带小团队、制定运营方案）；

提供 “低成本学习资源”：比如每周组织 “内部分享会”，让核心成员轮流讲自己的经验；和行业前辈合作，邀请他们给团队做免费培训；给员工报销学习课程费用（比如运营学数据分析、技术学新框架）。

HR 总监举例：某初创公司的市场专员，入职时只会做基础推广，公司让他负责小红书账号从 0 到 1 的搭建，过程中创始人亲自带他做内容策划、数据分析，6 个月后他能独立负责全平台推广，薪资涨了 50%，还成为了市场部核心 —— 员工成长了，公司也获得了优质的流量渠道，实现 “双赢”。

四、总结：搭建核心团队的 “落地建议”

招聘时：慢即是快：初期核心团队人数不多（一般 3-5 人），宁愿多花 1 周面试，也不要为了 “凑人数” 随便招人；

留任时：“软激励” 比 “硬薪资” 更长效：创业初期没钱，但可以给员工 “决策权、成长机会、情感认同”，这些是大厂难以提供的；

长期看：核心团队要 “动态优化”：如果后期发现有人价值观不合或能力跟不上，要及时调整，避免影响整个团队的氛围。

创业初期的核心团队，不是 “招出来的”，而是 “一起闯出来的”。选对 “同路人”，用对 “留人心法”，才能让企业在激烈的竞争中站稳脚跟，走好从 0 到 1 的每一步。

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